[科创板的历史使命是什么？]科创板是什么
来源丨长江商学院上海校友会
作者丨安永合伙人彭昕
编辑丨刘玲
多层次资本市场
去年11月中旬，我们团队开始研究科创板，我们的第一场研讨会是11月27号在漕河泾开发区，科创板有五套标准，但是上市企业70%用第一套标准，就是按照利润为主的指标来的，并没有真正体现科创板的预期。
现在很多人在讨论，科创板到底有没有泡沫，我们分享三类数据：
一是科创板近期上市企业的市值，科创板上市有三类企业，一类是国内其他市场如新三板摘牌，上科创板的；第二类是原计划在创业板、中小板、香港或者美国上市的境内外企业；第三类是A+H股的上市模式。
1.新三板退市去科创板上市一共三家企业，一个叫嘉远科技，在新三板退市的时候是26亿，上科创板第一天市值是123亿；第二个是天淮科技，新三板退市的市值18亿，上科创板第一天市值92亿。第三个西部超导，新三板退市市值47亿，上科创板第一天市值223亿。
2.中微公司，上市发行市盈率170倍，第一天收盘市盈率474倍。
3.A+H股同时上市的中国通号，港股市盈率14.4倍，科创板市盈率31.3倍。
这就是科创板，看起来可能有一定的泡沫。但科创板背后更关键的是什么？是整个国家经济背后更大的改革、更大的资本运作，更大的经济结构转型。
10年前我们更多谈的是城镇化，10年后的今天我们更多是在谈资产证券化。
A股现在上市公司的平均市值大概200亿，也有万亿的，也有几十亿的，为什么我们要做科创板？很多人讲注册制，更重要的原因当前中国的经济结构主要靠债权托起来的，借钱为主，连带担保，就导致去年一旦银根缩紧，部分银行抽贷，大量的企业就面临极大的现金流压力。
去年公开市场上有123支债权违约，将近1200亿。中国本质上想改变这种以债权为主的结构，以股权为主，因为股权投资大家关注的是风险控制。债权融资，不断的通过质押、供应链金融、不断的迭代去换钱，本质上在进一步加大这个经济风险。
资产证券化率怎么理解。中国的资产证券化率只有70%，把所有中国上市公司的市值，去除以GDP，美国是170，全球110，这个指标的合理区间是60-200之间。中国在70是很低的，说明我们企业真正的资本运作能力是非常低的。这个是我们大家每一位同学应该去想的，市值管理、资本运作未来是我们企业经营的重要手段和工具，不一定靠上市。
当然科创板/注册制的推出，闸门进口开了有好有坏。
2014-2018年，A股退市一共只有19家，港股和美股的退市分别是600多家和1800多家。有主动的，也有被动的，我们是不主动、也不被动，所以未来投个股的风险会很大，这是我们想跟大家分享的新的金融环境。那么这种金融环境下企业组织发展模式是今天接下来要和大家探讨的。
创新模型：新金融环境下的组织发展模型
组织发展的名词叫OD，不仅仅是OD，我觉得把薪酬、战略和管理都融在一起了。
治理机制大家都是民营企业老板，很多做过A、B轮融资，假设民营企业老板做到了C轮融资，您觉得企业最大的问题是什么，最大的经营、管理挑战是什么？
第一个是人。企业发展中有三类人，创始人和投资人，创始人与创始人，新人和老人。当你拿了两三轮融资开始，这三种人的关系不断打架，投资人和创始人的关系，第二个是创始人之间的吵架，第三个是新人和老人的关系也要吵，而且吵的更厉害，因为你们背后都是利益，都是山头。
所以一个公司民营企业这三大关系，可能造成上市的巨大障碍，经常看到投资人之间打架，把企业打没了。
第二个是组织模式。回头看看我们的组织架构，现在讲中台战略，权责利怎么分配，都是我们要想的，包括股权结构，会想想你开了多少公司，经常很多民企老板一开，一签字一个公司，到上市的时候一百多家公司，其实只有几家公司有现金流，因为要申请某件事情注册了一个公司，到做资本运作的时候很多公司不清楚，包括领导文化、激励机制。
有些时候做老板最难的事情就是选择，我们经常谈战略或战略绩效，我们团队经常总结三个词，第一个是选择，哪些做、哪些不做。第二是共识，很多企业管理层之间是没有共识的。第三个是路径，怎么实现，包括我们在什么阶段做什么事。
市值管理大部分企业不一定上市，在香港有十几亿的公司大批量上市，可能我们要通过A股、港股和美国的这些结构，去让我们有更好的估值。比如说半导体去美国上市就是自杀，比如说医药在中国现在还行，以前上不了，比如游戏公司在中国上市上不了，所以我们上的时候大家要去想，作为我们自身未来要去做资本运作，公司大了要分拆、剥离，比如说小米、头条、滴滴。
企业小的时候有没有可能组合上市，比如说《三国杀》因为游戏业务的收入不稳定，他们把一个游戏网吧的平台两个合起来一起上市，业态互补，可以一起走向资本市场。比如说链家到贝壳，模式稍微做一些转型，其实业务流程，大家知道做生意最后是靠标准赚钱，如果你业务模式做到一定程度，能不能通过一定的标准赚钱，平台就是标准，让别人在我们平台上做生意，包括模式创新和市值管理。这是市值管理。
未来的市值管理，有可能是做一样的生意，但是方式不一样，估值就不一样，回报就不太一样。
组织模式现在我们经营的核心点是什么？
18年年底我们团队分析，总结19年企业经营三个词特别重要：
第一个是控风险。
第二保增长，一切企业经营都要增长，在中国不增长就是最大的风险，因为大部分风险都可以在发展中消化，增长可以消化80%的风险，我们怎么样保持增长，通过内生、通过并购。
第三个是提高韧性，应对市场。
企业当你的营收在三千万之前基本上靠老板，但是过了三千万，有些时候老板可能开始成为限制，还不会成为障碍。等过了20亿的估值，大家知道企业有两大槛，一个是20亿，一个是50亿的估值，因为经营模式完全变了，20亿以下的估值基本上靠老板，20-50亿靠团队，50亿靠平台化运作能力。
大部分的老板现在的心态是管理型，从头管到脚，什么都要管，到一定企业量级后之后怎么变成驱动型，到往后怎么去引领，怎么跟着企业的变革节奏走。
我们有时候非常理解老板不愿意去授权，因为风险不可控，都是自己流血流汗积累下来的钱。第二个要学会去做制衡机制，内部的、外部的、独立董事的，我们怎么样把董事的治理结构慢慢提高起来，然后怎么样把有限的资源想在公司经营的方向上，做方向的判断真的是大生意，少一个单子不重要，但是少了一个行业、少了一个发展趋势很重要。不一样的运作模式，有完全不一样的市值。
股权结构要做细分，比如说股权激励，并购重组、股权激励、组织绩效。
股权激励分为三类：早期、上市前、上市后。
其实股权结构玩的好，对公司非常有帮助，比如说吴晓波，通过个人的IP对股权结构的传播，比如说每日吴晓波的引流，包括他每年的大课，然后把自身的业务变成收入，把收入做成股权，然后通过股权卖给上市公司。所以有时候做公司什么时候进、什么时候出很重要，摩拜和OFO就是最好的案例，什么时候卖，通过股权结构把它变现。瑞幸就是非常好的解决方案，他一级市场很难再融资了，只能通过二级市场。
什么时候靠钱换人、靠钱换钱、再靠人换钱。
企业发展到一定阶段，随着公司生产、供应链、业务模式的创新，需要哪些人，再往后重新上市之后再去改革发展，思维受到一定的限制，公司再去找哪些人。
其实不同的生命企业周期真的需要人是不一样的。
怎么调动大家的积极性？大部分老板只能给10-15%股份，或自己的股票按八折卖给团队。但是这个东西不能老用，用一次就行了，有的人一听不错，回去用，第二年不奏效了，得有超额利润，多亏一点吧，所以永远是道高一尺、魔高一丈。任何激励机制都有利有弊。
早期就是几个人分分股票就可以了，一起创业，一起冲，一起把大家的资源全部拿出来，然后带着敢闯的人去闯，到了一定阶段需要互补类的管理人才，但是思维一定要跟老板互补，也不要违背，否则内部职业经理人跟创始人打架也是不少的，多数职业经理人一定会被赶走。
领导力个人领导力也很重要，但是现在信息台发达了，没有人是完人，所以个人领导力只能不断的从大我到小我、无我，你要无敌必须要学会寂寞，无敌是多么的寂寞，到了后面其实你在影响社会。一开始你搞定一个项目、搞定一个客户，搞定自身的品牌价值，这是我们研究个人领导力的模型，我们团队比较奇特，基本上喜欢自己做研究，没有照搬别人的模型，希望对中国市场能有创新。
激励机制我们现在分享激励机制一定要全面研究，就是右边这个模型，这是我五年之前研究出来的一个模型，我们公司大部分经营是达成型的，按照任务、绩效，奖金、分成模式。很多老板想发股权激励，单纯发股权激励意义不大；现在这种经济环境下，为什么经常讲动态的股权激励？公司需要多一些突破性的奖励计划，把股权激励跟业务、发展挂钩，跟公司可复制的业务创新挂钩，因为股权是长期价值。
不管是在安永做合伙人，还是每位企业老板自己去发展，每个人发展其实就是一个心态的变化，就是怎么样从生存到商业化运作，到管理复杂的组织，到重新放下自我，重新定位，到速度和激情的这样一种冲刺和发展，企业是一场马拉松，坚持到最后的就是胜利者。回到当下，想想我们现在每个人的初心是什么，然后一起为这个循环不断的努力。
未来的激励一定是以公司价值成长为核心的，未来的组织一定要跟公司的股权结构匹配，未来的治理一定要跟公司的长期发展匹配，这样整个公司才能健康可持续的长期发展。