TCL薄连明_TCL元老薄连明从“新”出发 光峰科技欲引领激光显示发展

深圳光峰科技公司即将登陆科创板，让业界对激光显示的前景另眼相看。据了解，光峰科技是一家有原创技术、核心专利、核心器件研发制造能力的全球领先的激光显示科技企业，一直以来致力于激光显示技术和产品的创新研究。

2019年2月，光峰科技成为故宫“上元之夜”点亮项目的激光技术提供方之一，同时也是今年央视春晚深圳分会场的激光秀表演方，是一家掌握“黑科技”的公司。

光峰科技的总经理、法人代表薄连明也随之再次受到关注。2018年3月，从TCL集团总裁职位卸任的薄连明，正式加盟国内激光投影显示先锋品牌深圳光峰科技，当时业界就预言他会带领这家激光显示技术领导者企业迅速成长。

果不其然，一年之后，如今光峰科技正式申报科创板，薄连明正带领这家激光显示企业攀登新的高峰。当然，光峰科技也为薄连明提供了全新的事业平台。

复制“技术+管理”的“硅谷模式”

提到薄连明，业界并不陌生。薄连明曾任陕西财经学院贸易经济系副主任、深圳航空有限责任公司总会计师、TCL集团股份有限公司总裁、深圳市华星光电有限公司CEO及董事长、TCL多媒体科技控股有限公司CEO及董事长。2018年3月，他加入光峰科技后，现任光峰科技总经理。

值得注意的是，薄连明在光峰科技的薪资并不比TCL的高。根据TCL集团2017年财报显示，薄连明的税前报酬总额为710.32万元，而在2018年7月正式入职光峰科技后，领薪仅为249.30万元，明显较低。不过，薄连明加入光峰科技还获得了1.7729%的股份，持股数6,800,000，均通过员工持股平台持有。

美国经济公平研究所调查数据显示，美国公司CEO薪酬的主体是“基本工资”+“年度奖金”+“长期激励”，其中长期激励占比62.8%，主要包括股票期权、股票授予、股票折价购买、股票溢价激励等，是美国CEO获得高薪最为重要的途径。统计表明，在美国纳斯达克股票交易所上市的公司中，有90%以上的公司都不同程度地实施了股票期权计划。

以特斯拉为例，近期特斯拉首席执行官伊隆-马斯克设定了一套长期绩效奖励方案，引起了众多媒体的关注。在未来十年的任职期内，马斯克不会获得任何有保障的薪酬，如年薪、现金奖，也不会获得股票期权奖励。马斯克能够获得的奖励分为12档，只有在同时完成市值目标和运营目标两个目标时，他才能够获得一个档位的奖励,与特斯拉在2012年为马斯克设定的绩效奖励方案相比，现在马斯克的薪酬和创造出的股东价值相关，与公司市值和运营目标捆绑在一起。

同样地，市值超过8000亿美元的Google公司已经成为新时代的硅谷神话，造就这个神话的是“三驾马车”：创始人谢尔盖·布林(SergeyBrin)、拉里·佩奇(LarryPage)以及董事长兼CEO埃里克·施密特(EricSchmidt)。没有创始人就没有Google的搜索技术与独特的创新精神，而没有埃里克·施密特，就没有Google今日令人咋舌的赚钱能力与重塑互联网格局的实力。

Google公司的团队模式也是光峰科技创始人李屹博士特别推崇的模式，他也是以Google公司的故事说服薄连明加盟的。薄连明加盟后任法人代表和总经理，李屹博士自己却专注到长期战略和研发的老本行上去了。

优秀的人才需要的是一个宽阔、有前景的平台，这往往不是短期利益可衡量，硅谷公司更看重未来的价值。以公司创始人、董事长李屹博士为核心的研发团队及薄连明的搭配正在复制硅谷模式，薄连明在消费电子领域沉淀多年，再加上本身就是“技术行家”出身，其加盟将给光峰科技带来战略和生态层面的帮助。

曾是千亿企业的“救火队长”

薄连明在TCL工作了十八年，可谓TCL元老级人物，在其离任时TCL内部发文感谢薄连明“长期为公司服务和为公司发展做出的巨大贡献”。据接近TCL的人士讲，所说的巨大贡献主要是指薄连明任职的两段经历，一是TCL国际化困难时的文化变革，二是任职华星光电时的盈利贡献。

2004年初，TCL集团先后通过国际并购收购了施耐德公司（Schneider）、汤姆逊公司和阿尔卡特公司（Alcatel），其中收购汤姆逊公司首开中国企业兼并重组世界500强企业的先河，不料旋即陷入了自1981年公司成立以来最严重的财务困境——国际化整合后的协同效应并未如期出现，2005年公司亏损3.2亿元，2006年亏损高达19.3亿元，TCL集团股票被戴上了ST的“帽子”。

薄连明对当年的严峻情形记忆犹新：“作为集团整体上市的企业，TCL如果在2007年不扭亏，将会被勒令退市，那后果不堪设想。”面对国际化的困境、社会上的质疑以及内部的信心不足，李东生带领高管做了多次的研讨寻找对策。

做管理研究出身的薄连明运用自己研究已久的企业全景管理模式的“钻石模型”与团队一起剥洋葱式的解析问题之所在。“钻石模型”是将公司架构分为政治、经济、文化3个方面，“政治又分治理结构、利益机制、权力分配；经济分为战略、流程、商业模式；文化分为为愿景使命、核心价值观、行为规范一共9个要素，要素匹配得好就是珍贵坚硬的‘钻石’，不然就是便宜柔软的‘石墨’”。

通过分析得出的结论得到了包括李东生在内的全体管理层的认同，即问题没有出在治理结构等政治层面，也没有出在国际化战略的层面，而是在公司的治理结构和国际化战略同步发生变化后，企业文化体系没有跟上。

于是从2006年6月开始，TCL成立了变革领导小组，李东生亲任组长，并授权薄连明担任行动组长，开启长达18个月的变革计划，即在业界和社会都有深刻影响的“鹰的重生”活动，变革文化、重整流程、提振全员士气、优化利益分配机制。在2007年第一季度实现扭亏为盈，至2007年末，TCL一举摘掉了ST的帽子，这其中薄连明功不可没。

值得一提的是，薄连明具备强大的危机处理和风险化解能力。深圳市华星光电技术有限公司，初始是由TCL集团和深超科技投资有限公司（深圳市国资委直管企业）共同投资建设的一家高新科技企业，第一期总投资规模就达245亿元，是深圳市建市以来单笔投资额最大的，也是深圳市政府重点推动的工业项目。

在今年2月巴塞罗那MWC展会上，华星光电首推多款柔性可折叠产品，作为在场唯一一家实现可折叠产品动态展示的厂商，惊艳亮相，受到业界的高度关注。作为国内半导体显示领域的龙头企业，华星光电自投产至今一直保持行业领先的经营效率与效益水平。

供货华为和三星、助TCL实现千亿营收的华星光电，早在2012年时曾经也困难重重，经营利润处于亏损状态。面对华星光电困局，TCL董事长李东生力排众议启用多年当惯“救火队长”的薄连明带领华星光电重整旗鼓、走出困局。

薄连明在2012年底正式出任华星光电CEO后带领公司团队运用他的战略推演法制定了“四步走”的发展战略，明确了公司目前处于效率领先阶段，确定了该阶段的关键成功要素，在团队成员的齐心协力下，华星光电2013年盈利22.6亿元，成了TCL的“利润奶牛”，之后连续28个季度华星光电业绩领先行业。

迎接挑战投身激光显示行业

薄连明几次跨界转型，几乎都是从小到大的重新起步，薄连明经常用若干条交叉迭代的S曲线来描述企业的发展历程，他也用这样的曲线来规划自己的人生发展轨迹。

据今日头条发布2018中国A股上市公司高管薪酬榜，薄连明以年薪710万荣登此榜，在惠州地区排名第三，可见TCL待薄连明不薄。在TCL2005年、2006年连续两年的亏损的时候，薄连明依然坚守岗位。以他为TCL做出的贡献，以及与TCL之间的感情，薄连明离开TCL让业界颇感意外。

对于放弃千亿公司加盟光峰的抉择，薄连明表示，深层次打动自己的是对光峰创始人及创始研发团队的钦佩和内心深处的创业冲动。当今社会，浮躁的、只会讲概念、用PPT来圈钱的企业太多，而光峰团队对技术非常执着，可以说是“老老实实”做研发，不求一夜成名，只求以坚持、坚守，做出真正的好产品，这在当前的大环境下能有这份坚守非常值得敬佩。

其次，薄连明对企业好坏有一套自己的判断标准，一是企业身处一个高速增长的行业，做顺势而为的事情要比逆风飞扬要好得多。第二，在高速增长行业中，企业还要处于行业领导者的地位，是标准制定者。第三，有稳定的增长预期，从产业来讲都是循环式周期性波动的，有比较稳定的增长预期很难得。薄连明坚信，光峰科技无论从行业还是企业角度，都符合这三条标准。

与家电成熟的千亿市场和同质化问题凸显的状况不同，光峰科技所处的激光显示是一个全新的市场品类。在投影市场，激光品类仍处在高速增长的替代传统投影显示的过程当中，因此它与家电市场有不同的模式。

薄连明加盟光峰后再一次带领光峰团队寻找其关键的成功要素，首先强调底层技术，强调ALPD®技术相较于传统技术的优越性，保持技术的持续领先；其次要强调渠道成长，公司从自己做项目，到强调渠道合作，依靠合作伙伴完善用户服务，开拓市场；此外，还需要不断优化产品的成本结构，为用户带来超值的体验。光峰在技术、渠道、产品体验上全面发力，薄连明对此十分有信心，通过差异化路线，技术化路线，光峰必将在激光显示领域占得先机。

相信薄连明将助力光峰在激光显示领域从“新”出发，带领光峰科技在激光显示行业有所作为、共创未来。

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